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氣人!你“跳樓折扣”被罵LOW,人家的化妝品店卻不愁客流?

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氣人!你“跳樓折扣”被罵LOW,人家的化妝品店卻不愁客流?

發布日期:2017-09-23 00:00 來源:http://www.dpybla.live 點擊:



CBO首席記者 周堯

“全場都貼滿促銷紅標簽、活動刀旗和POP海報,可進店客人越來越少。最近還被一位進來的年輕姑娘笑話LOW。”在最近的一次調研中,開店十幾年的老王向《化妝品財經在線》記者表達了他的無奈:從亞馬遜到沃爾瑪,全世界都在打折,我錯了嗎?
 
誠然,面對電商、微商分流,近幾年,化妝品店客流下滑已成為常態,打折促銷成了家常便飯。嬌蘭佳人董事長蔡汝青早前提出,自2013年以來CS渠道地位就已經開始不斷下降。不少連鎖近5年累計下滑比例已達到30%以上。好在,面對客流和銷售額的雙雙下滑,各省份連鎖應對方式還是有所差別的,他們中的部分人甚至因此告別瓶頸,走上了發展快車道。

通過一年多時間里走訪山東、陜西、山西、廣東、吉林、湖南等地的化妝品市場,記者發現了以下幾類新思路。

>>> 廣東依斯卡:前店后院增強消費黏性,人員培訓成引擎
 
與其他省份市場相比,以制造業為主的廣東省特別是珠三角市場呈現的最大區域差異性是,消費者流動性非常大。
 
以某連鎖的會員系統為例,賬面上的會員數達到了3萬多名,但實際上有效會員僅3000名,比例不足10%。相較于內陸市場,廣東連鎖店在增強店鋪與消費者黏性方面的需求更大。在這樣的背景下,不少本土連鎖選擇了前店后院模式。

與內地市場近幾年逐漸淘汰后院系統、轉型專業的化妝品零售店不同,廣東TOP10連鎖中,有5家連鎖從成立至今就一直在堅持前店后院的打造。他們認為,相較于店鋪的專業度,前店后院所帶來的消費者黏性更為重要。甚至有店主預言,當店鋪從經營產品本身獲得回報已經非常艱難的時候,內地的化妝品店很有可能重回“前店后院”的舊路。



前店后院有何優勢?

以依斯卡為例,因定位大眾連鎖,其重點布局的網點都是在B、C類商圈以及社區附近。“目前,化妝品店鋪面臨著產品同質化嚴重、不良性價格戰等一系列問題,而這些問題所導致的結果便是,一家連鎖店很難再單純從產品布局上獲取優勢。前店只能負責售前服務,如果要長期建立與消費者之間的情感必須還要有后院做售后服務,兩者缺一不可。”依斯卡采購總監金健表示。

除了依斯卡外,三信、詩薇梵、微代等連鎖都將后院進行了重點培養。據了解,平均下來,連鎖系統的前店和后院銷售比達到了7:3。這些經營前店后院的連鎖系統還有一個共性,它們都有各自的美容學校作為人員支撐。2009年,伊斯卡開設名為依斯卡美容美體學校。在2009年之前,依斯卡僅有50家左右門店;而近10年時間快速擴張,新增店鋪數占系統的75%。后院人員的重要性不言而喻。

>>> 山東恒美:兩次彩妝變革,破局客流寒冬
 
說起山東化妝品連鎖,就不得不談以彩妝聞名業內的恒美。事實上,恒美的彩妝之路也堪稱崎嶇。



2009年左右,當時還是經營以護膚為主的傳統化妝品店的恒美,也遭遇到了客流嚴重下滑的問題。據恒美掌門人孫錫財透露,當時的恒美一度下滑了20%。之后,孫錫財意識到店鋪同質化嚴重,找到差異化是當務之急。彩妝品類適時成了“救民稻草”。

之后,恒美開始大量引進彩妝品牌,單店的彩妝柜臺達到了6-7個,還引進了包括香氛、美甲等品類。同時,孫錫財特別注重人員團隊的打造,恒美培養一個成熟店員的平均時長達到了半年甚至一年。此后,恒美系統的彩妝品類一路飆漲,從15%到25%,再從35%到50%。彩妝品類的增長同時,也意味著店內人氣的提升。

事實上,在保增長、穩客流的這條路上,孫錫財后來又遇到兩次考驗。

第一次是在2014年,恒美遭遇同店可比增長停滯的現象。孫錫財的解決方法是,于2015年投放900萬元的廣告,這促使公司重新獲得了10%的提升。不過,2016年恒美的增長又遇到了麻煩。一個依托于各大超市進行布局的彩妝店想法在孫錫財腦子里盤旋,簡思應運而生,彩妝品類被提升至90%。



2017年初至今,短短8個月時間,簡思已開店40余家,并實現了收支平衡。與超市的合作,更是讓簡思突破了客流局限。

>>> 山西龍生:買啥啥便宜,日化強勢引流不用愁
 


在《化妝品財經在線》記者走訪龍生時,其為期半個月的周年慶活動已經進行到了第10天,但在下午6點左右,店鋪進店人數依舊超過100人。能有這樣的客流量,與龍生日化產品占比高不無關系。

從龍生陳列來看,日化產品陳列都位于店鋪核心區域,化妝品僅在背柜和店鋪最深處開架,陳列區域不足日化的1/3。由此可見,通過日化品吸引客流的模式在經濟環境不好的情況下,也能可持續。

“普通老百姓對日化用品價格最為敏感,而在這方面,龍生的價格有足夠的優勢。未來龍生仍將堅持走通過日化品帶動整體化妝品銷量的模式”。普麗生龍生化妝品店總經理成慧告訴《化妝品財經在線》記者。

如果說定位“大而全的日化量販”的龍生不缺客流,是因為消費者對大日化品特別是高性價比的產品有剛性需求,那定位精品店的店主在有限空間內擺放有競爭力的大日化品,則是吸客和提高門店連帶率的無奈舉措。

從2014年開始,不少連鎖就開始效仿龍生模式在店鋪門口陳列日化堆頭引流,這樣的方式確實有效。記者走訪吉林長風美妝了解到,在引進紙品之后的三個月里,系統客流有了10%以上的提升。同時,該系統紙品品類的年銷量也能達到300萬,貢獻總利潤。
 
>>> 陜西都市麗舍:只賣暢銷品,大膽拓展低價品類 
  
在2014年初,都市麗舍整體發展遭遇了瓶頸,一度負增長。

通過一年的時間走訪全國市場觀摩學習,2015年8月,掌門人王可豐終于找到了自己想要的店鋪模式。在此之前,都市麗舍一直是粗放式的品類結構管理,后臺管理中只有護膚、彩妝、日化、面膜等品類,不注重后臺管理,也不注重數據分析。事實上,通過數據分析,店鋪可以減輕前臺員工的工作負擔,節省出更多勞動力投入到顧客服務上。

于是,那一年,都市麗舍開始引進低毛利的小商品,1元錢的垃圾袋、2元錢的濕紙巾、3元的護手霜、10元三條的毛巾以及其他時尚品。除了增加了店鋪的品類寬度外,王可豐還想辦法增加品牌陳列可顯性,同時精簡單品。

目前,都市麗舍只陳列暢銷品牌暢銷系列的暢銷單品,整店的SKU也精簡到了2500個,這種高度的“暢銷”縮短了庫存周轉。比如,一個護膚品牌他只陳列3個最好賣的系列,補水系列、保濕系列以及美白系列。此外,由于彩妝品類產品更新速度太快(2-3個月會更換一次新品),王可豐會把一個彩妝品牌條碼從原來的100多個壓縮控制在60-70個。



王可豐還認為,化妝品門店應追求標準化和數據化管理。

同樣在前年,都市麗舍組建了數據部,安排2位員工專門對所有門店每天的銷售數據進行分析。不僅如此,還更換新的后臺系統,把都市麗舍原來的不足10個品類,細分至近百個品類,包括將水杯、墨鏡、棉簽、零錢包、棉拖等都細分至各品類項。正是依靠以上調整,使得都市麗舍在被業界普遍認為“寒冬”的2016年有了近20%的可觀增長。

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